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Il welfare aziendale dopo il Covid-19: la visione di Eudaimon

Il welfare aziendale dopo il covid19

Mentre si allenta l’emergenza sanitaria dovuta al Covid-19, si fanno sempre più preoccupanti le conseguenze sull’economia e quindi sulla qualità della vita delle persone nei prossimi mesi e, forse, anni.

Dopo le riflessioni delle scorse settimane - si vedano i contributi dell’11 e del 27 marzo - abbiamo ulteriormente aggiornato il punto di vista di Eudaimon sul “welfare che verrà”, guardando oltre il transitorio che stiamo vivendo e rivolgendo l’attenzione al medio periodo, alla luce degli scenari economici e sociali che si stanno delineando.

Questo è la nostra prospettiva alla data del 20/04/20.

 

QUAL È LO SCENARIO ECONOMICO E SOCIALE

Come nei precedenti articoli, facciamo riferimento alle previsioni elaborate da McKinsey & Company, che nell’aggiornamento del 13 aprile scorso fa il punto della situazione mondiale dell’evoluzione della pandemia, analizza le possibilità di ripartenza, diverse da regione a regione, e traccia la via per il “next normal” delle istituzioni e delle imprese.

Next normal

In particolare, riteniamo interessante approfondire le considerazioni di McKinsey sui passi che le imprese dovranno compiere per uscire dalla crisi e riflettere sul contributo che il welfare aziendale potrà dare – a nostro avviso dovrà dare – per accompagnare e favorire questi passi.

Il modello McKinsey è descritto nell’articolo «Beyond coronavirus: The path to the next normal».

5 scenari

Nel modello di McKinsey, le fasi che le imprese attraverseranno sono cinque, ciascuna caratterizzata da scenari economici e di business specifici.

A ogni fase, secondo Eudaimon, corrispondono degli impatti significativi sul mondo del lavoro, che si possono contrastare o mitigare attraverso il welfare aziendale.

Analizziamoli fase per fase.

Nota: la suddivisione nelle cinque fasi è una semplificazione metodologica, nella realtà le imprese potranno trovarsi in situazioni intermedie e le fasi potranno sovrapporsi senza discontinuità evidenti. In ogni caso, le imprese si troveranno ad affrontare gli impatti qui descritti e, secondo noi, dovranno provvedere a rispondere ad essi con le soluzioni qui proposte.

 

1. RESOLVE

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La prima fase per McKinsey è denominata Resolve ed è caratterizzata da questi tratti (sintesi dei principali contenuti dell’articolo).

“Business-continuity and employee-safety plans, remote work established as the default operating mode. Many are dealing with acute slowdowns in their operations, while some seek to accelerate to meet demand in critical areas spanning food, household supplies, and paper goods. Educational institutions are moving online to provide ongoing learning opportunities as physical classrooms shut down. …

And yet, a toxic combination of inaction and paralysis remains, stymying choices that must be made: lockdown or not; isolation or quarantine; shut down the factory now or wait for an order from above.”

È la prima situazione di emergenza e lockdown, in cui proteggere la popolazione aziendale.

Ha visto l’estensione rapida e snella del lavoro a distanza e l’adozione di nuove regole negli stabilimenti in funzione per salvaguardare la salute delle persone.

Suggerisce di provvedere con nuovi servizi di welfare a coprire i bisogni più urgenti: supporto psicologico e pedagogico, lezioni online per i figli, sostegno ai care givers e ai famigliari anziani «isolati» …

Le persone hanno bisogno di sentire l’azienda vicina e attenta al proprio disorientamento.

A nostro avviso, questa fase riguarda i mesi di marzo e aprile.

In essa, come abbiamo illustrato nei nostri precedenti contributi, è opportuno predisporre nuovi servizi, da attivare in queste e nelle prossime settimane. In particolare, abbiamo suggerito l’adozione del welfare coach: punto di contatto unico, il welfare coach è il mediatore tra i bisogni delle persone e le risposte fornite dai programmi di welfare aziendale. Capisce le esigenze, conosce le possibili soluzioni, accompagna le persone ai servizi di welfare, elimina le barriere.

 

2. RESILIENCE

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Per McKinsey “… A health crisis is turning into a financial crisis as uncertainty about the size, duration, and shape of the decline in GDP and employment undermines what remains of business confidence.

In the face of these challenges, resilience is a vital necessity. Near-term issues of cash management for liquidity and solvency are clearly paramount. But soon afterward, businesses will need to act on broader resilience plans as the shock begins to upturn established industry structures, resetting competitive positions forever. Much of the population will experience uncertainty and personal financial stress.

Per Eudaimon, è la fase in cui siamo entrati da qualche settimana e in cui alle difficoltà sanitarie si accompagna la consapevolezza dell’incombente crisi economica e sociale, che non sarà modesta né breve.

Suggerisce alle imprese di rinforzare i programmi di welfare per offrire protezione alle proprie persone nel breve e medio termine.

Eudaimon propone di realizzare interventi tarati sulle diverse situazioni:

  • riconoscere «bonus welfare» alle persone impegnate a garantire gli incrementi richiesti di produttività. È il caso delle imprese che, nell’emergenza, si sono trovate ad aumentare turni di lavoro e produzione, ad es. nel settore alimentare, e che hanno chiesto alle loro persone un impegno straordinario. Risulta piuttosto semplice intervenire con piani di welfare cosiddetti flexible, con crediti assegnati ai collaboratori in rapporto alle categorie (ad es., per livello, mansione, tipo di lavoro/turno) e con cataloghi ampi in cui spendere questi crediti. Il beneficio diretto, rispetto a un bonus in denaro, è economico sia per i collaboratori che per l’impresa, visto che il welfare non è reddito e, quindi, non è soggetto a tasse e contributi.
  • ri-orientare su nuovi servizi la spesa originariamente prevista su quelli cancellati, come i campus estivi, gli sportelli di disbrigo pratiche/commissioni, le campagne di prevenzione medica. È un esercizio più complicato del precedente ma comunque indifferibile: la sospensione temporanea di alcuni servizi e la cancellazione, sempre più probabile, di altri, “liberano” budget che può essere impegnato su nuove iniziative, ad esempio quelle di risposta all’emergenza descritte nella fase Resolve.

Secondo noi, si tratta, più in generale, di mettere mano ai programmi di welfare e di ristrutturarli per adeguarli al “welfare che verrà”, come è descritto nella prossima fase.

Nota: anche qualora i campus estivi non vengano cancellati, ma solo rimandati al periodo luglio-agosto, c’è da prevedere un accesso limitato e, quindi, un consistente risparmio di budget.

  • accompagnare l’adozione degli ammortizzatori sociali con piani di welfare che garantiscano sostegno al reddito e protezione sociale. Può riguardare le imprese più coinvolte nel lockdown, come quelle dei settori viaggi e retail, che hanno dovuto far ricorso agli ammortizzatori sociali. In questi casi, c’è la possibilità per l’impresa di sostenere le proprie persone con un “bonus welfare” del tutto simile a quello illustrato sopra e un catalogo il più possibile ampliato per fornire sostegno al reddito (ad es. buoni acquisto) e beni e servizi di primaria importanza (ad es. materiale scolastico, quali i libri ma anche i computer e tablet richiesti in questi mesi per le lezioni scolastiche).

 

3. RETURN

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Per McKinsey “… Returning businesses to operational health after a severe shutdown is extremely challenging. Most industries will need to reactivate their entire supply chain, even as the differential scale and timing of the impact of coronavirus mean that global supply chains face disruption in multiple geographies. The weakest point in the chain will determine the success or otherwise of a return to rehiring, training, and attaining previous levels of workforce productivity.

Compounding the challenge, winter will bring renewed crisis for many countries. Without a vaccine or effective prophylactic treatment, a rapid return to a rising spread of the virus is a genuine threat.”

Per Eudaimon, è la fase di «ritorno alla normalità» che partirà tra la fine del trimestre in corso e il terzo e che richiederà un surplus di energie ad aziende e persone. Nel transitorio, si dovranno mantenere elevati gli standard di protezione e sostegno delle persone e alta la guardia verso un eventuale riacutizzarsi dei problemi sanitari.

Eudaimon propone di rinforzare i programmi di welfare aziendale sia nelle componenti sociali di supporto ai bisogni personali e familiari che in quelle economiche di sostegno del reddito adottando una prospettiva completamente nuova, basata su questi punti:

  • sovvenzionamento dei servizi prioritari per la popolazione aziendale, con particolare attenzione agli ambiti della salute, della famiglia, della scuola, degli anziani/disabili e della cultura.

Si tratta di finanziare alcuni servizi o parte di essi e di offrirli ai collaboratori senza vincoli di plafond, in una logica di equità del welfare: ad es., l’azienda contribuisce a sostenere le spese scolastiche per ognuno dei figli, indipendentemente dal loro numero (se la persona ha un figlio, riceve X, se ne ha due, 2X).

Nota: si osservi che questa è l’unica modalità con cui il welfare aziendale può proporsi per integrare il welfare pubblico laddove quest’ultimo non riesce a soddisfare i crescenti bisogni delle persone. Il welfare pubblico, infatti, è equo e si creerebbero enormi problemi alle persone qualora i suoi “buchi” fossero riempiti con un welfare aziendale non equo.

  • erogazione di credito welfare individuale da spendere su cataloghi ampi di beni e servizi. Questa modalità può coesistere con la precedente e la combinazione delle due permette di realizzare piani di welfare che combinano i punti di forza di entrambe: cataloghi ampi, benefici flessibili per tutti gli utenti, protezione sociale, equità.
  • accompagnamento delle persone ai servizi di welfare più adatti alle loro specifiche esigenze.

 

4. REIMAGINATION

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Per McKinsey “A shock of this scale will create a discontinuous shift in the preferences and expectations of individuals as citizens, as employees, and as consumers. These shifts and their impact on how we live, how we work, and how we use technology will emerge more clearly over the coming weeks and months. Institutions that reinvent themselves to make the most of better insight and foresight, as preferences evolve, will disproportionally succeed. Clearly, the online world of contactless commerce could be bolstered in ways that reshape consumer behavior forever. But other effects could prove even more significant as the pursuit of efficiency gives way to the requirement of resilience.

Opportunities to push the envelope of technology adoption will be accelerated by rapid learning about what it takes to drive productivity when labor is unavailable.”

Per Eudaimon, saranno ripensati radicalmente il lavoro, le relazioni industriali e il rapporto tra aziende e persone. Le tecnologie avranno impatti dirompenti sui processi aziendali e sui contenuti delle professioni.

Le imprese avranno bisogno di persone altamente coinvolte e motivate.

Il welfare aziendale diventerà un elemento chiave dello scambio tra le imprese e le loro persone. Oltre a garantire una completa protezione sociale, il welfare fornirà il necessario supporto al cambiamento.

Eudaimon propone di anticipare la costruzione del nuovo welfare, che è un prerequisito per fornire all’azienda le risorse necessarie nel nuovo scenario di business: un welfare ampio e personalizzabile, adatto a coprire tutte le esigenze delle persone, uno «sportello unico» che ascolta, prende in carico i bisogni e trova le migliori soluzioni di welfare, aziendale, private e pubbliche.

 

5. REFORM

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Per McKinsey “The world now has a much sharper definition of what constitutes a black-swan event. The aftermath of the pandemic will also provide an opportunity to learn from a plethora of social innovations and experiments, ranging from working from home to large-scale surveillance. With this will come an understanding of which innovations, if adopted permanently, might provide substantial uplift to economic and social welfare—and which would ultimately inhibit the broader betterment of society, even if helpful in halting or limiting the spread of the virus.”

Per Eudaimon, l’esperienza di una crisi profonda e inattesa produrrà molteplici innovazioni nei servizi di welfare sia pubblici che privati.

Eudaimon propone di sorvegliare i programmi di welfare e di monitorare il mercato per cogliere tutte le opportunità delle innovazioni: start-up in ambito welfare, contenuti nuovi, modalità di fruizione dei servizi, strumenti, nuovi modelli pubblici e privati.

Alle aziende, suggeriamo di inserire il welfare aziendale tra i temi da trattare a livello di Management Committee, allestendo una cabina di regia e monitoraggio.

 

IL WELFARE AZIENDALE DOPO IL COVID-19: LA VISIONE DI EUDAIMON

Eudaimon nel futuro